Le contrôle de l'investissement

Eric de BODT et Henri BOUQUIN

S'il existe une importante littérature sur les choix d'investissements, la notion de contrôle, peut-être en raison de son ambiguïté, est moins explorée. Elle reste pourtant un enjeu essentiel dès lors qu'on lui donne son sens, qui ne doit pas être limité au seul souci de "vérification" des informations, des procédures voire de la pertinence des choix. L'enjeu du contrôle de l'investissement, c'est en pratique celui de l'efficacité du gouvernement des entreprises, et c'est en outre, sur un plan académique, celui de la meilleure compréhension des processus d'émergence et de sélection des projets, celui des rôles divers joués par les divers acteurs d'une organisation à l'occasion de l'un de ses choix critiques.

On va donc dans une première partie présenter la problématique du contrôle de l'investissement pour en délimiter les contours et explorer les enjeux devant lesquels il convient d'organiser des dispositifs donnant une assurance raisonnable quant à l'efficience et à l'efficacité du processus de sélection des projets et d'engagement des ressources. Dans une deuxième partie, on fera le point sur ce qui peut s'appeler l'état de l'art, tel que la doctrine, l'approche normative, semble l'établir. La troisième partie visera à présenter l'état de l'art dans la pratique des entreprises, à travers les études et enquêtes internationales disponibles. On discutera, en fin de cette troisième partie, les résultats d'une enquête que nous avons menée sur les pratiques des entreprises françaises.

I. Problématique

1.1. Qu'est-ce que le contrôle de l'investissement ?

Il est désormais admis que la notion de contrôle doit s'entendre au sens de maîtrise. Il ne s'agit donc pas ici d'analyser les seuls dispositifs qui permettent de "vérifier" la conformité de l'investissement à telle ou telle référence. Plus largement, c'est de la maîtrise d'un processus complet qu'il faut envisager les modalités. Ce processus ne se limite pas à une phase d'allocation de ressources entre projets identifiés. Il débute avec l'identification des occasions d'investir et s'achève avec la décision de mettre fin à l'existence de l'investissement effectué. Il instaure diverses modalités et règles (Bower, 1970) qui, avant toute prise en considération d'un projet particulier, prévoient des tris, des analyses, des examens multiples propres à faire écarter certains projets bien avant qu'ils ne parviennent devant des dirigeants ou certains décideurs. Il est clair que le contrôle de l'investissement, avant d'être une affaire d'outils d'analyse et d'évaluation, forcément réducteurs, en tout cas très dépendants d'hypothèses souvent fragiles, est l'enjeu d'une construction organisationnelle, cette carte du voyage que suivent les projets. ROI ? VAN ? TIR ? L'allocation des ressources n'est pas une simple question de calculs. Parfois, peut-être, ce que Sloan appelait "des politiques" suffit aux dirigeants, en les dispensant d'examiner le détail de projets : ils savent que de telles règles permettront de condamner tel type de projet sans qu'ils aient jamais à l'examiner. Le contrôle, c'est avant tout un ensemble de règles, formelles ou même informelles, qui normalisent les comportements, et, au fond, moins qu'on ne le croit sans doute, une activité d'analyse et de tri à l'aune d'un instrument de mesure. C'est un assortiment de formalisation et d'informel, de confiance et de vérification, de choix des personnes et de systèmes d'incitation.

La littérature récente, issue d'une réflexion des professionnels comme des académiques (COSO, 1992), tend à présenter un cadre conceptuel où le contrôle est un des processus dont dépend le gouvernement des entreprises. Dans cette perspective, le champ est vaste. Les dispositifs de contrôle d'entreprise sont, de manière classique, articulés en contrôle interne (résultant des principes mis en œuvre par l'organisation elle-même) et contrôle externe (interventions effectuées par des acteurs non impliqués dans le fonctionnement courant de l'organisation, comme celles des commissaires aux comptes ou des organismes de tutelle). Sous cet angle, les acteurs sont nombreux : actionnaires, conseil d'administration, dirigeants, managers intermédiaires, employés, tutelles, etc. Qui doit savoir quoi ? Qui doit jouer quel rôle ? Qui doit avoir le pouvoir de proposer, de décider, de vérifier, de bloquer ? Où un projet peut-il naître ? Quel voyage doit-il faire alors dans l'organisation et avec quel viatique ? Dans quel sens faut-il traiter la question : définir d'abord des enveloppes de ressources à allouer aux meilleurs projets, ou, près avoir affirmé une stratégie et passé les projets au crible de leur convergence avec elle, les trier pour ajuster les moyens ? S'il paraît clair que stratégie et financement sont deux références majeures, comment les articuler ? Quel rôle laisser aux chiffres, quelle part consentir à la conviction ?

L'investissement est un processus dont les phases sont décrites dans le tableau 1, inspiré notamment de la recherche classique de Bower (1970) et qui posent au contrôle les problèmes évoqués en regard. Le contrôle de l'investissement, c'est l'ensemble des dispositifs qui assurent la performance de ce processus, sans pour autant le centraliser. Cette performance est multiforme, les objectifs auxquels la diversité des projets cherche à répondre étant bien évidemment variés. Divers travaux ont montré l'existence de plusieurs styles de management dans les groupes diversifiés, le "siège" ou le centre, selon sa stratégie, intervenant plus ou moins activement dans les décisions opérationnelles, et ces constats valent pour les choix d'investissement (Goold et Campbell 1987 ; Chandler 1962, 1991 ; Doz et Prahalad 1981, 1984 ; Bartlett et Goshal 1987, 1989 ; Goold et Quinn 1990).

1.2. L'enjeu

En termes de contrôle, la question majeure, au fond, est simple : qu'est-ce qu'un investissement ? En d'autres termes : quelles sont les décisions qui doivent relever d'un processus
-de choix,
- de suivi,
- d'évaluation ex post
distinct de celui qui s'applique aux autres dépenses ?

A priori, trois réponses sont classiques :

1. Une réponse juridico-fiscalo-comptable : est un investissement l'achat d'un bien immobilisable. Ceci conduit, en France par exemple, en considérant les règles fiscales, à classer comme investissement toutes les dépenses consacrées à l'achat de biens durables dont le coût unitaire dépasse 2 500 F (ou 10 000 F selon les situations). Cette démarche est certainement la plus mauvaise, car elle méconnaît l'activité de l'entreprise, son environnement, ses cycles, ses risques et même la tendance lourde qui conduit (avec une différenciation sectorielle) vers l'immatériel et pousse à l'externalisation de ce qui faisait autrefois la gloire patrimoniale des bilans. Elle conduit à une véritable caricature de l'entreprise, réduite à des opérations notariales alors que celles-ci ne correspondent plus dans certains cas qu'à une minorité des investissements : dans cette logique dévoyée, les dépenses d'accompagnement d'un projet ne seraient un investissement que dans la mesure de leur "activation" au bilan ; la recherche devient une dépense courante, comme la formation et la plupart des investissements dits incorporels ou immatériels (parfois nommés à tort dépenses discrétionnaires en contrôle de gestion) qui fondent bien souvent, aujourd'hui, la position concurrentielle : dépenses commerciales non induites par les ventes courantes, mais engagées pour explorer de nouveaux marchés, s'y faire connaître, s'y implanter, y soutenir la concurrence, ou simplement résister à celle-ci sur les marchés déjà investis, coûts de communication engagés pour soutenir la construction d'une Invest, aviser d'une compétence, voire attirer les meilleurs vers l'entreprise ou renforcer les liens sociaux internes. L'investissement d'une entreprise qui vise une organisation en réseau et une logique de développement des compétences doit-il être le même que celle qui, dans le même métier, parie sur une autre forme d'organisation ? Plus largement, dépenses consenties pour construire une relation entre l'entreprise et ses principaux apporteurs de ressources à long terme : clientèles, savoirs et savoir-faire, personnel, certains fournisseurs, partenaires. D'autre part, cette conception juridico-fiscalo-comptable induit, par ses effets de seuil, des comportements dysfonctionnels dès lors que l'entreprise distingue entre ses budgets de fonctionnement et d'investissement : pour réduire les coûts de fonctionnement apparents, la tentation sera de rechercher de préférence le bien dont le coût dépasse le seuil. Cette approche, qui peut donc conduire à une dérive des coûts si elle n'est pas bordée d'un autre dispositif de contrôle, est peut-être la plus courante ;
2. Une réponse financière : est un investissement toute dépense ou séquence de dépenses induisant une séquence décalée de recettes nettes. Investir, c'est donc réduire le profit d'aujourd'hui dans l'espoir d'un plus grand profit futur. Cette conception, bien plus satisfaisante que la précédente, est pourtant insuffisante pour fonder un système de contrôle car bien des dépenses ont des effets plus ou moins récurrents et peuvent ainsi entrer dans cette catégorie. Il faut alors définir une borne temporelle, en excluant de la catégorie des investissements les dépenses qui n'auront pas de répercussion favorable ou défavorable induite mécaniquement au-delà d'un certain horizon. Lequel ? Celui du processus de contrôle, de la prochaine révision des plans (1 an, par exemple, ou 3 ans), processus dont on voit ainsi que son architecture même contribue a priori à définir les catégories qu'il va traiter. Si, comme c'est le cas le plus fréquent, on transforme la question initiale : "quelles dépenses doivent être traitées à part" en celle-ci : "quelles sont les dépenses qui doivent donner lieu à centralisation ?", on est évidemment conduit à envisager de fixer des seuils de délégation, tel niveau hiérarchique n'intervenant qu'à partir de tel enjeu financier, toute dépense inférieure à ce seuil étant considérée par lui comme banale, même si, intrinsèquement, pour le comptable ou le financier elle a bien le caractère d'un investissement. L'investissement n'est alors pas une même réalité pour le président, le manager de branche ou le chef d'un établissement, comme pour les contrôleurs de gestion qui les assistent. Certains diront que la rationalité procédurale est celle qui, en dernier lieu, importe ;
3. Plus récemment, une réponse organisationnelle est apparue : est un investissement l'engagement de fonds qui relève d'une gestion par projet. Ceci rejoint la problématique des processus préconisée pour le contrôle. Cette dernière réponse apparaît comme une des modalités de mise en œuvre d'un contrôle différencié. On voit bien que le débat ne peut être tranché simplement, qu'il conviendra de graduer les traitements : même distingués des autres allocations de ressources, les investissements ne forment pas une catégorie homogène pour le contrôle, puisque leurs risques, leurs coûts, leurs impacts, leurs complexités appellent des dispositifs différenciés. Les enjeux des choix d'investissements ne sont pas identiques selon qu'ils s'agit de projets clés pour la stratégie de l'entreprise, comme une prise de contrôle, ou de l'un de ses domaines d'activité, comme le développement de projets de recherche ou de nouvelles implantations. Ou encore selon qu'il s'agit d'actifs cessibles isolément à une valeur de marché, ou spécifiques en revanche et prenant leur sens dans l'impact transversal qu'ils auront dans l'entreprise. Ou encore selon que leurs caractéristiques se prêtent ou pas à la rédaction d'une procédure mécanique de chiffrage et d'analyse, laquelle pourra fonder, selon les principes classiques du contrôle de gestion, une délégation, sinon de décision, du moins de filtrage.

On peut penser que les critères de choix et donc les instruments de gestion doivent, dans cette démarche procédurale, suivre cette même voie de différenciation : où faut-il calculer un payback, une rentabilité ? Où doivent-ils être les critères majeurs de décision ? Où ne doivent-ils être que des critères parmi d'autres ? Quel processus faut-il suivre : émergence des projets à la base, puis sélection remontante (bottom-up), ou orientation forte du sommet, en attente des traductions techniques du terrain (top-down) ? Faut-il se prononcer là-dessus de manière dogmatique et universelle, ou moduler ses solutions ? N'est-il pas raisonnable, notamment, de prendre en compte, d'un côté, l'enjeu de l'investissement concerné, et, d'un autre, la qualité de la transversalité dans laquelle baignent, ou ne baignent pas, les émetteurs de projets : ceux-ci sont-ils les réclamations de baronnies, ou l'expression d'un besoin du terrain validé par une concertation locale ?

L'approche proposée par le CAM-i (Berliner et Brimson, 1987) montre la généralité du problème, la difficulté de délimiter des procédures : "Le management des investissements est le processus employé pour identifier et analyser les occasions d'améliorer les performances de l'entreprise. Ces occasions comprennent les dépenses traditionnelles en capital consacrées aux installations industrielles, au personnel et à la technologie. Mais elles comprennent aussi toutes les décisions qui remettent en cause la composition des actifs, les choix d'acquisition et de cession de filiales, l'examen des priorités en recherche et développement, les choix majeurs en matière de distribution." Une bonne partie des dépenses engagées répondent à un tel souci, dans l'environnement concurrentiel d'aujourd'hui.

On pourrait suggérer que, pour définir des procédures de contrôle spécifiques applicables au sous-ensemble des décisions dites d'investissement, il conviendrait de voir celui-ci comme l'engagement d'une série de dépenses largement irréversibles pour obtenir une série d'avantages futurs. Cette conception rejoint la définition moderne d'un actif en comptabilité : il est un élément du patrimoine utile à l'entreprise et auquel sont liés des espérances de profit ou d'économie futurs. Un investissement n'est pas une simple immobilisation comptable, mais une dépense engagée dans un contexte de récurrence, car elle n'a de sens qu'en complémentarité d'autres dépenses et dans l'espérance de certaines recettes ou même d'avantages délibérément non quantifiables dans le langage monétaire. Constituer des stocks, accroître le volume des comptes clients sont, en ce sens, des investissements. Mais, inversement, quelle est la décision qui n'a aucun impact sur les stocks ni sur les comptes clients ? Ne risque-t-on pas ainsi de tomber dans l'excès qui verrait, derrière toute dépense, un investissement caché ? On est réduit à proposer une réponse orthodoxe : est un investissement toute séquence de dépenses/recettes induite par une décision d'aujourd'hui et qui devrait à l'idéal être gérée dans le contexte d'un plan pluriannuel et d'un programme. On en attend évidemment un effet favorable en termes de création de valeur (qu'il rapporte au-delà du coût du capital) de compétitivité ou de pérennité. Des représentations multicritères devraient logiquement en être induites. La question est de savoir qui définit la stratégie, donc celle d'identifier le rôle réel des programmes et des plans (ci-dessous). Surtout dans un contexte où, à côté du cadre supposé que constituent les plans et programmes, il est fait couramment allusion à des procédures établies pour trier les projets qui remontent. H. Mintzberg pose d'ailleurs la question : "dans quelle mesure le modèle d'élaboration des budgets d'investissement lui-même constitue-t-il une forme d'élaboration de la stratégie ?". Si "l'organisation prend ses décisions simplement projet par projet, des formes émergent et deviennent des stratégies". On est bien ici devant l'un des exemples les plus frappants où la distinction entre contrôle de gestion et contrôle stratégique montre sa limite dès lors que la vision ordonnée de l'école orthodoxe et d'Anthony n'est plus retenue – ilest vrai, on voit pourquoi peut-être, que la notion de contrôle stratégique est étrangère à Anthony.

II. L'état de l'art dans la doctrine

2.1. Le contrôle, notion (et typologies) en mutation.

La notion de contrôle, entendue comme processus d'orientation des comportements dans les organisations, a évolué dans le temps. Un corps de doctrine s'est progressivement constitué, depuis les années 60 sur le cas particulier du contrôle de gestion, plus récemment s'agissant du contrôle interne.

Différentes typologies existent (Chiapello, 1996). La plus connue est celle d'Anthony qui, si on l'actualise, distingue au sein du contrôle interne le contrôle stratégique, le contrôle de gestion, le contrôle opérationnel.

Cette distinction est régulièrement discutée sans pour autant qu'une autre émerge. Au-delà des critiques visant son caractère sans doute artificiel, les dernières années ont surtout vu la reconnaissance générale de l'importance de relier les processus de contrôle à la stratégie de l'entreprise, constat indirect de l'évolution de l'appréhension des risques (on voit bien, dans le domaine de l'audit, apparaître un mouvement de même type). La conformité aux procédures répétitives n'offre qu'une garantie limitée dans un univers d'empowerment et d’entreprise apprenante ! Les risques majeurs viennent des décisions de management, celles-là mêmes qui relèvent peu de strictes procédures d'inspiration taylorienne.

En même temps qu'était (re)découverte la nécessaire interconnexion entre stratégie et contrôle, les modalités classiques de l'établissement du lien étaient critiquées. Ces modalités sont essentiellement la planification et les budgets. Ce sont ces derniers qui sont les plus discutés. On a constaté qu'ils étaient avant tout certes un moyen de prévoir, mais aussi, par leur rôle dans le dialogue managérial, un moyen de gérer avec slack dans un univers où l'engagement sur des résultats, l'acceptation d'être jugé sur le respect des objectifs comporte un risque qui appelle une rémunération. Avec les budgets, pensent certains, on gère une relation où la lutte contre l'incertitude est rémunérée par du slack, les résultats lissés, mais pas un processus de gestion à faibles coûts. Voilà qui est peu fait, dans bien des secteurs, pour convaincre de pérenniser le rôle de cet outil, du moins tel qu'il s'est progressivement constitué. L'investissement n'échappe évidemment pas au débat.

La planification, de surcroît, est un processus plus ambigu qu'on ne l'annonce en général, en la décrivant comme déclinaison de la stratégie. Certains pensent que, comme la stratégie est loin d'être toujours formée dans les sphères dirigeantes, la planification est, pour une direction générale, un moyen d'identifier des projets formés de manière largement autonome dans divers centres de responsabilité. Un des premiers, J. Sarrazin, a émis l'idée que les processus de planification joueraient principalement ce rôle : "Les dirigeants essaient d'utiliser le processus de planification existant pour regagner le contrôle de la décision stratégique qui a été perdu à cause de la multiplicité des centres réels de décision et également pour obtenir un minimum de cohérence entre ces décisions et la stratégie de l'entreprise." (Sarrazin J., Decentralized Planning in a Large French Company : an Interpretative Study", International Studies of Management and Organization, hiver 1977-78, p. 37-59, cité par Mintzberg 1994, p. 56). H. Mintzberg, qui analyse cette étude, présente une large synthèse de travaux allant dans le même sens. Selon les cas, la planification permet d'organiser les conséquences de la stratégie, c'est-à-dire d'allouer les ressources en déclinant des objectifs (modèle orthodoxe), ou au contraire d'identifier les stratégies qu'il faut faire converger.

L'autre mouvement récent affectant les processus de contrôle (de gestion) est l'identification des effets pervers des centres de responsabilité définis sur des logiques verticales. La notion de transversalité s'est développée, en phase d'ailleurs avec une certaine vision systémique qui, à travers la notion de chaîne de valeur, rejoint fort à propos une certaine évolution des outils d'analyse stratégique. Ce mouvement est particulièrement pertinent pour les grands investissements, traditionnellement découpés par technique, sans qu'il soit toujours clair que l'ensemble garde un sens.

2.2. Etat de la norme

Face aux questions posées au contrôle, il existe aujourd'hui un certain nombre de réponses admises, du moins dans la littérature normative. Ces préconisations sont certes à relever avec prudence, car les chercheurs comme les praticiens connaissent depuis longtemps le caractère contingent de solutions efficaces en management, et le caractère d'autant plus vague des préconisations communes.

Si nous reprenons le processus décrit au tableau 1, il est possible d'avancer les principes généraux suivants, comme constitutifs d'une pratique généralement préconisée.

On peut considérer que les approches normatives reposent d'abord sur une hiérarchie des stratégies dont elles dérivent des principes simples applicables aux projets d'investissement. La hiérarchie des stratégies distingue la stratégie d'entreprise (corporate strategy), portant sur le choix des domaines d'activité ou "businesses", la stratégie par domaine (business strategy) qui recouvre l'ensemble des actions déterminant la position concurrentielle et la manière de l'acquérir dans une activité, et la stratégie fonctionnelle, applicable à une fonction spécifique particulièrement critique pour la position concurrentielle.

Il est généralement admis que la procédure pertinente en matière d'investissement doit reposer sur une typologie des projets, le sommet se réservant plutôt ceux qui relèvent de la corporate strategy (choix des domaines d'activité) tandis que les entités existantes participent à l'identification des projets susceptibles de définir et/ou d'appliquer la business strategy ou la stratégie fonctionnelle qui les concernent. Ces derniers sont alors soumis à un tri qui permettra d'identifier les meilleurs. Mais la rationalité procédurale ainsi conçue reste au service d'une démarche créative de résolution de problèmes. Derrière la hiérarchie commode des stratégies, le point commun réside dans cette simple maxime soulignée par différents auteurs (ex. : Klammer, 1994) : on prend conscience de l'intérêt d'investir quand on constate un écart entre ce qui devrait être et ce qui est (principe aussi avancé par Bower, 1970). L'investissement est une réponse. Quelle est la question ? Une ambition identifiable. Sans stratégie, sans projet connu, l'émergence de bons projets est rendue peu probable. C'est dans l'identification des vrais problèmes que réside l'essentiel du processus.

Par définition, cependant, l'investissement doit s'inscrire dans une logique procédurale à horizon adapté, pluriannuel. La planification stratégique et la planification opérationnelle (souvent 3 ans), normalement descendantes quoique généralement itératives, donnent le cadre permettant aux entités d'identifier les projets pertinents. On remarquera que les horizons de la planification sont indicatifs, notamment parce qu'ils dépendent de l'horizon d'inertie de l'investissement. Si la construction de nouvelles capacités de production demande 8 ans, il est clair que l'avenir non encore déterminé est celui d'au-delà de 8 ans. Un horizon stratégique, c'est alors au moins 10 ans alors que dans un secteur où les contraintes sont différentes, où la concurrence est effervescente, un horizon de 5 ans peut sembler déjà lointain.

Face à une planification plutôt descendante, les budgets ont un parcours ascendant. Ils constituent en quelque sorte le temps de l'offre, celui de l'organisation de la réponse des entités aux attentes de la direction générale. Il convient alors d'organiser un parcours sélectif, qui ne fasse dépendre de l'arbitrage de la direction générale que les projets suffisamment importants pour justifier de mobiliser son attention. Le principe général retenu repose sur la détermination de seuils et donc d'enveloppes financières. On préconise par conséquent que le responsable d'un niveau N reçoive délégation pour accepter ou refuser, dans le processus budgétaire, les projets proposés par ses niveaux N-1 à condition que leur coût unitaire soit inférieur à un montant total C(N) et jusqu'à épuisement d'une enveloppe E(N), qui peut, par exemple, être définie en fonction du montant des investissements budgétés dans son périmètre hiérarchique l'année précédente.

Faut-il aller plus loin et organiser un classement des projets par destination, pour définir des règles propres à différents types d'investissement, comme, par exemple, les investissements d'expansion dans les marchés existants, les investissements d'expansion vers de nouveaux marché, les investissements de productivité, etc .? L'argument en faveur d'un tel classement est fort : il s'agit de ne mettre ainsi en concurrence que des projets répondant aux mêmes objectifs. De manière à maintenir l'équilibre entre différents objectifs de la stratégie et éviter de porter les entités à majorer le rôle des critères financiers pour classer les projets identifiés. L'inconvénient est évidemment dans la difficulté de procéder parfois à un tel classement, un projet pouvant entrer simultanément dans plusieurs catégories. A l'inverse, faut-il aller jusqu'à relativiser la notion d'investissement et laisser les entités libres d'une certaine miscibilité entre leurs dépenses ? Il semble que l'on puisse supposer que les réponses dépendent entre autres de la définition même que l'entreprise donne de l'investissement, donc des effets pervers qu'elle peut comporter. L'expérience semble montrer que les entreprises qui admettent une certaine miscibilité entre les budgets soient plutôt celles qui donnent une définition comptable de l'investissement, laquelle, on l'a vu, peut engendrer des effets de seuil indésirables.

La délégation du tri des projets va de pair avec la recommandation d'une formalisation des dossiers. La rationalité procédurale mise ainsi en œuvre veut que les experts les mieux placés définissent ou valident les hypothèses nécessaires au tri. On organisera donc une procédure associant experts techniques, acheteurs, juristes, financiers (contrôleurs de gestion), fiscalistes, etc. Elle devra les faire intervenir dans un ordre tel que les projets non acceptables fassent le parcours le plus court possible (ce qui peut donner un argument à la construction d'une typologie, les critères de rejet d'un projet pouvant changer selon sa fonction). La formalisation des dossiers conduit à recommander d'évaluer le degré de sécurité des informations prévisionnelles en identifiant leur source ou le raisonnement qui a conduit à les émettre, donc à assurer leur piste d'audit ou leur traçabilité. La formalisation conduit aussi à préconiser d'identifier les fourchettes de variation des paramètres incertains. Elle débouche ainsi sur la rédaction d'un manuel de procédures d'investissement, volume particulier du manuel budgétaire. La question de la meilleure façon de décentraliser les choix reste cependant d'actualité. Ainsi Cherry (1993) rappelle que des enquêtes montrent que la plupart des entreprises américaines ne sont pas satisfaites de leur capital budgeting. Un thème récurrent est celui de la décentralisation de la décision. Une enquête de Fortune montre que le plafond moyen de délégation en matière de choix d'investissement est de moins de 25 000 dollars pour un tiers des dirigeants de divisions. Un processus en treize étapes est proposé.

S'agissant de l'aspect financier, une nécessaire normalisation des concepts est reconnue - comme pour tout aspect du processus budgétaire. Il s'agit de définir le contenu des rubriques employées (ex. : que met-on dans le poste "maintenance"), de spécifier le traitement des flux internes (ex. : salaires entrant dans l'investissement) et d'assurer la validité du traitement (ex. : raisonne-t-on directement sur des flux de trésorerie ou sur des flux comptables corrigés du besoin en fonds de roulement ?). Il semble que la tendance soit de préconiser de réserver aux dernières phases de l'examen les aspects de son financement et de sa fiscalité, un crédit-bail devenant donc bien un investissement. L'avantage évoqué est d'identifier les projets qui ne seraient rentables que grâce à un montage financier spécifique ou grâce à des dispositions fiscales particulières. Il appartient au contrôle de gestion d'organiser ce processus, de valider en tout ou partie les hypothèses financières, mais aussi de se porter garant de la complétude et de la cohérence de la prise en compte des impacts des projets (ex. : ne pas oublier les retombées sur les coûts de fonctionnement, quel que soit le volet budgétaire où l'on choisit de les reprendre).

Le cheminement des projets semble appeler un certain consensus sur une différenciation, les plus lourds appelant un traitement transverse par une équipe projet. Après avoir exclusivement préconisé la démarche procédurale sous-tendue par les calculs et les validations d'experts, la littérature normative semble, depuis peu, et au vu des constats de la littérature de recherche sans doute, reconnaître le rôle des acteurs. C'est souvent le choix des porteurs des projets qui assure leur sélection correcte et leur succès. La quantification a ses limites. Dans certains cas, un projet vaut d'abord par celui qui le défend. Cette reconnaissance du rôle de la confiance, ou plutôt de la sélection des managers, face à l'asymétrie ou l'incomplétude de l'information s'accommode de la préconisation d'un processus, actuellement encore peu spécifié, d'apprentissage organisationnel, donc de capitalisation de l'expérience face à l'inconnu, de l'acquisition de nouveaux savoir-faire.

Les critères de décision font, pour leur part, l'objet d'une normalisation de moins en moins claire, semble-t-il. Les approches classiques avaient largement exposé le rôle et l'emploi de critères financiers, notamment des calculs actuariels de rentabilité et des seuils de rejets (hurdle rates) qui pouvaient en résulter. Mais la reconnaissance de la légitimité de plusieurs approches comme celle des délais de récupération de l'investissement semble faire son chemin, et la notion même d'actualisation fait l'objet depuis quelques années de vives critiques, au nom de la pénalité qu'elle fait subir aux projets longs. La prise en compte du risque reste peu l'objet de préconisations claires, les uns évoquant la différenciation des taux de rejet pour mauvaise rentabilité, les autres préconisant des critères plus directs, comme la période de remboursement actualisée ou non. Bizarrement, les travaux normatifs ont témoigné d'une attention largement consacrée aux critères de classement des projets, principalement au procès des critères financiers, ces abrégés commodes (Riveline, 1986), alors que la recherche de terrain montre depuis longtemps (Gitman et Forrester 1977, Fremgen 1973, Hayes R.H., Garvin D.A., 1982, Patterson 1989) que les managers considèrent l'évaluation des flux futurs de trésorerie comme la partie clé, certes, mais la plus délicate du processus.

Il est généralement admis que le fait qu'un projet soit retenu et prévu au budget ne vaut pas autorisation de dépense, au moins au-delà d'un certain seuil ou pour certains types de projets. Ceci est supposé permettre un dernier examen d'opportunité dans les environnements très évolutifs. Ce principe se retrouve au long des phases de mise en œuvre de projets séquentiels, que l'on recommande en général de soumettre à réexamen au-delà de certains seuils de dérive sur les phases déjà abouties. Le principe de tableaux de bord d'investissements ou de projets est acquis, mais son contenu, en dehors des aspects financiers, reste, et c'est explicable, peu normalisé.

Ex-post, le retour sur les hypothèses qui avaient fondé la décision est recommandé (phase dite parfois de post-audit). Le but est alors double : l'apprentissage de l'organisation à l'analyse des erreurs et des réussites passées, la nécessaire manifestation de la responsabilité de ceux qui ont émis les hypothèses en question.

2.3. La tendance aujourd'hui : retour de la stratégie, émergence de la logique des processus.

L'investissement n'a pas échappé à la vague de déstabilisation qui a suivi la découverte des modes de management japonais. Le fait que les entreprises soient supposées pondérer trop fortement la rentabilité à court terme dans leurs critères de décision a été imputé à la rationalité procédurale elle-même que constitue la gestion du problème par recours à un marché interne des capitaux. On a ainsi douté de l'efficacité du processus bottom-up, archétype de l'organisation du contrôle sur le principe d'un marché financier interne, où la direction choisit parmi les projets qui lui sont proposés, en employant des critères de type risque-rentabilité. Certains ont montré que les firmes japonaises centralisent leur processus, les grands choix étant effectués tôt afin que les acteurs concernés puissent s'accorder sur les projets et prendre les dispositions qui, à leur niveau, en optimiseront l'efficacité, dans un processus en quelque sorte transposé du couple coût cible-kaizen. D'autres ont expliqué que les Japonais étaient mieux à même de ne pas laisser la rentabilité à court terme biaiser les décisions, et de préserver le lien entre investissement et stratégie. Comme le note Segelod (1995), le procès appelle quelque ironie, la connaissance sur ce que sont réellement les modes de décision en matière d'investissement restant à ce jour plus que modeste.

Les principes généraux énoncés plus haut ont ainsi réexaminés et plus enrichis que remis en cause par le développement des approches transversales normatives issues de la démarche ABC-ABM. Ces travaux, comme ceux du CAM-i (Berliner et Brimson, 1988) ont trouvé leur source dans les difficultés que les investissements en nouvelles technologies suscitaient pour les outils classiques d'évaluation. De tels projets (Kaplan, 1986 ; Bennett et Hendricks, 1987 ; Cochet, 1990) ou des réorganisations en juste à temps (Baglin et Malleret, 1990) ont des impacts multiples, nés de leurs complémentarités, de leur "effet catalyseur", échappant à la logique classique en contrôle de gestion d'une évaluation compartimentée au long d'une ligne hiérarchique et de l'emploi déterminant d'une représentation financière (flexibilité par ex.), d'où un risque considérable de sous-estimation de leurs impacts si l'on s'en tient aux approches traditionnelles (Cochet, 1990). Comment mesurer la non-satisfaction du client qu'un investissement en qualité permet de faire disparaître ? Comment identifier l'investissement optimal (Fink et Margravio, 1994)?

Dans le contexte concurrentiel que l'on découvrait alors, il devenait important certes de réduire les coûts, mais de le faire en gagnant en qualité et en flexibilité, notions complexes à saisir dans le langage comptable et financier. Ainsi cherchera-t-on, par exemple, à réduire à un chiffre proche de 1 la quantité économique d'un lancement, ce qui assure la flexibilité. Ou à bénéficier d'économies d'envergure, un objectif clé pour accroître la flexibilité, comme la durée du temps de cycle l'était pour la réactivité et la réduction des stocks. S'assurer que les émetteurs de projets disposent de la "bonne" représentation stratégique de l'entreprise est fondamental. C'est de cette représentation que naissent les projets et le fait de penser ou pas à telles ou telles solutions alternatives. Or, cette "bonne" représentation n'est pas nécessairement celle qui résulte des outils traditionnels. C'est notamment pourquoi les travaux du CAM-i ont fait une place significative au processus de génération de solutions alternatives à celle du projet initial. Il faut noter (Bouquin, 1997) que l'ABC des mécaniciens dominants cachait l'ABC mésestimé des constructivistes.

Le CAM-i, dans la lignée de la réémergence stratégique de la production (Skinner, 1969 ; Abernathy, Clark, Kantrow, 1981 ; Hayes et Wheelwright, 1984 ; Grant, Krishnan, Shani, Baer, 1991), préconise (Berliner et Brimson, op. cit., p. 182) une mise en perspective stratégique de l'investissement, particulièrement par référence au cycle des coûts qu'induit le cycle de vie des produits (succession dans le temps des coûts de développement, de production, de logistique). On est donc dans une perspective longitudinale (ce qui n'a rien de nouveau), mais stratégique et transversale puisque les projets sont jugés sur l'impact qu'ils ont dans un tel cycle sur les composantes de la performance, notamment sur les lois des coûts et sur les inducteurs de coûts (Lorino, 1991). Le référentiel pertinent devient la chaîne de valeur, comme Shank l'a montré à travers de nombreux cas exemplaires (Shank, 1996 ; Shank et Govindarajan, 1993). Une approche multicritères est préconisée par le CAM-i. L'analyse des facteurs de risque distingue le risque économique, le risque technologique, commercial et celui qui est lié à l'acquisition des compétences nécessaires à la bonne utilisation de l'investissement. Elle est intégrée à l'approche multicritères avec des seuils de rejet, et elle est menée dans le souci d'identifier les acteurs les plus capables d'en prendre la charge, mais aussi les indicateurs pertinents pour leur suivi. Cette approche débouche sur le modèle MADM (Multi-Attribute Decision Model) issu de travaux menés au sein de Westinghouse et présenté conjointement à un système expert développé par l'US Air Force. Des publications ultérieures (Klammer, 1994) ont consolidé cette démarche en la reliant à une carte de ses degrés de complexité, liés selon le CAM-i à la taille et à la diversification de l'entreprise. Une variante du MADM, proche de la démarche du balanced scorecard de Kaplan et Norton (1996), le SMADM (S pour Strategic) est ainsi proposée.

Les travaux du CAM-i, notamment ses préconisations quant à la représentation de l'entreprise en activités, de ses produits à travers leurs cycles de vie, ont conduit au développement d'une approche en processus tandis que s'est rééquilibré le procès des indicateurs financiers.

Mahieu (1989) avait montré les biais de l'approche morcelée par équipements, qui au surplus repose sur une hypothèse de constance de l'organisation alors que celle-ci est amenée à évoluer du fait de l'investissement. Il plaidait en pionnier pour abandonner la logique locale au profit de celle d'une approche de la performance du processus (en y intégrant les fournisseurs et les clients) où l'investissement s'insère. Demeestère et Mottis (1997) proposent une méthodologie consistant à partir d'un découpage de l'entreprise en processus. Ceux-ci doivent donner lieu à une analyse multicritères quant à leurs rôles pour l'ensemble de l'entreprise. On évalue alors un projet d'investissement par ses répercussions sur la performance du processus dans lequel il s'insère.

Les indicateurs financiers mis en accusation retrouvent leur place dans une approche équilibrée que le raz de marée de la création de valeur pour l'actionnaire ne semble pas vraiment menacer (le balanced scorecard de Kaplan et Norton intègre parmi d'autres les indicateurs de création de valeur), après les procès des années 80 déjà évoqués, ou ceux instruits par des auteurs qui penchaient pour le caractère en définitive intuitif ou non formalisable de la décision (Innes et Mitchell 1989). Cette approche équilibrée était d'ailleurs prévisible, comme en témoignait bien plus tôt la réponse de Kaplan (1986) à Hayes et Garvin (art. cit.), taxés d'oublier que les indicateurs financier ne semblent jouer contre les investissement de compétitivité que parce qu'ils sont mal utilisés : insuffisance de l'évaluation de la solution "ne pas investir", avantages non quantifiables (flexibilité) mal estimés, durée de vie retenue trop courte (voir aussi Primrose 1992). Mais avait-on jamais été dupe des seuls indicateurs financiers (Bromwich et Bhimani, 1991) ?

III. L'état de l'art dans la pratique

3.1. Les études de terrain encore rares

Il faut citer l'observation de Jensen (1993) : il est vrai que la littérature "contient peu d'études systématiques de la manière dont les décisions d'investissement sont réellement prises en pratique".

Les travaux existants peuvent être classés selon leur méthodologie : analyse d'un échantillon par observation de type "coupe instantanée" par l'intermédiaire de l'administration d'un questionnaire dépouillé par recours aux techniques statistiques, ou études "qualitatives" d'un nombre très limité de cas spécifiques. Dans le domaine qui nous intéresse ici, une place à part doit peut-être être réservée aux recherches qui se sont fondées sur l'analyse de documents internes d'un assez grand nombre d'entreprises, complétée par des entretiens. On considère en général que la première approche permet de disposer d'un Invest des pratiques et principalement de tester des hypothèses, alors que la seconde serait plus orientée vers l'émergence d'hypothèses et la compréhension de processus de décision difficiles à saisir dans une démarche quantitative et par questionnaire fermé.

Quoiqu'en général limitées dans leurs ambitions, elles montrent les limites de l'autre méthodologie, surtout quand elles privilégient l'étude en profondeur d'un nombre limité d'exemples bien choisis. Le travail pionnier fut celui de Bower (1970), qui avait suivi le parcours de quatre projets d'investissement dans une grande société américaine organisée par divisions. Son analyse fut suivie et enrichie par les travaux de Burgelman (1983a, 1983b, 1984), et de King. Mais il ne saurait, dans cette perspective, y avoir de démarche plus riche que celle qui s'appuie sur la méthode historique. Observant l'évolution de la fonction du calcul économique des investissements chez Pechiney sur plus de 100 ans, Pezet (1998) dégage leur caractère ambigu et évolutif. La fonction du calcul n'est pas stable, et il serait naïf de croire qu'il a systématiquement pour vocation de déterminer la décision. d'investissements, mais plutôt parfois de créer une culture de gestion, ou de communiquer. On retrouve là la problématique à facettes multiples des fonctions réelles des outils de gestion, dans la lignée des travaux du CRG et CGS (Berry, 1983 ; Engel, Fixari, Pallez, 1984).

Miller et O'Leary (1997) ont analysé le processus de passage d'une technologie classique de production de masse à une technologie flexible chez Caterpillar de 1985 à 1994. Il s'agissait de passer d'une approche où chaque projet était considéré isolément à la marge, à une démarche prenant en considération les effets induits d'un ensemble de projets complémentaires, tirant leur rentabilité de leurs synergies, conformément aux préconisations du CAM-i. L'objectif de la nouvelle organisation en îlots étant d'accélérer les flux physiques et de réduire les coûts par économies d'envergure, les projets d'investissements n'avaient de sens que par leurs impacts partagés. Une gestion par projets fut mise en place. Elle fit une large place au benchmarking par rapport aux concurrents comme outil de décision. Elle changeait complètement le processus classique de choix des investissements.

Engel, Fixari et Pallez (1984) ont mené une étude qui ressortit autant à la catégorie précédente qu’à celle-ci. Ils ont en effet étudié les manuels de calcul de rentabilité des investissements élaborés par 5 grands groupes et aussi les pratiques des contrôleurs de gestion de ces groupes, acteurs clés selon les auteurs. Tous les groupes examinés confient au contrôle de gestion ou à d’autres entités fonctionnelles la vérification de la cohérence des projets, la direction financière étant chargée de l’analyse de la compatibilité avec les contraintes financières, l’audit intervenant a posteriori (ses constats montrent que la très grande majorité des dérives de la rentabilité par rapport aux prévisions trouve sa source dans les surprises venant de la concurrence avec leurs répercussions sur les ventes, les coûts étant en général bien tenus). Un manuel de procédure existe, mais plus dans un but pédagogique que comme une contrainte. Il apparaît, à l’étude des dossiers communiqués aux chercheurs, que le critère de rentabilité joue un rôle souvent non déterminant et que la préoccupation de la compétitivité prend le dessus lorsque les prévisions sont difficiles à établir, la rentabilité semblant en quelque sorte la retombée naturellement espérée d’une bonne compétitivité.

Segelod (1995) a analysé 29 manuels de procédures établis par de grands groupes suédois. Il existe peu d'études du même type dans l'environnement anglo-saxon. Istvan en 1959 avait étudié 48 manuels dans de grandes entreprises américaines. Mukherjee (1988) a étudié 60 manuels sur les 500 premières de Fortune. Deux travaux suédois par Renck en 1966 et par Tell en 1978 avaient été menés précédemment, respectivement sur 28 et sur 30 grandes entreprises.

L'étude montre les objectifs majeurs des manuels de procédures : standardiser, relier à la stratégie. Et leurs principales conditions d'existence : décentralisation, homogénéité de l'activité (les procédures sont d'autant moins détaillées qu'elles doivent s'appliquer à des situations plus variées), importance de l'investissement, initiative aux opérationnels. Parmi les principaux constats : l'allégement des services d'état-major oblige à faire refluer vers le bas le processus de filtrage des projets et ainsi à reconstruire le contenu même de ce processus. Le sommet se concentre sur les acquisitions et les cessions de filiales, les nouvelles implantations d'usines, les choix majeurs de localisation, les investissements à forte transversalité comme l'informatique ou la formation, les nouvelles problématiques, comme ce fut le cas avec les systèmes de production flexible. Bref, il met en pratique la subsidiarité, parfois en prévoyant cependant un "non obstat" préalable au déroulement de la procédure d'instruction du dossier. Les fonctionnels de niveau groupe développent les pratiques standardisées qui conduiront à déconcentrer les analyses et les décisions.

Tous les managers au niveau groupe annoncent quatre critères de décision : la rentabilité, l'impact sur le financement, le lien avec la stratégie, la coordination. Les calculs de rentabilité sont effectués au niveau des divisions ou des métiers, la finance n'est pas déléguée et relève du siège. Les dirigeants délèguent ces calculs pour se concentrer sur l'impact stratégique des investissements majeurs. Segelod constate que les top managers sélectionnent quelques dispositifs seulement pour contrôler l'investissement à leur niveau. Comme la plupart des études antérieures, il trouve qu'en majorité les budgets d'investissement s'inscrivent dans un plan glissant pluriannuel. Mais la définition de l'investissement tend à s'élargir avec la R&D et l'immatériel (23 manuels sur 29) et à inclure le leasing.

La recherche constate une classification quasi-systématique par catégories d'investissement. Les catégories les plus fréquentes sont les suivantes : remplacement/nouvel investissement, division en fonctions (informatique, immeubles, terrains, matériel de production, formation, ...), ou encore : investissement obligatoire, investissement pour l'environnement, maintien de part de marché, nouveau produit, flexibilité et réduction des délais, accroissement de capacité, nouveaux clients... c'est-à-dire par catégorie de capacités organisationnelles. Mais quel usage en fait-on ? Segelod suppose que ce sont des classes de risque . Cela n'a rien d'évident car les taux de rejet ne changent pas systématiquement avec les classes. Mais peut-être ne faut-il pas confondre le taux de rejet officiel (filtrage) et le taux final utilisé par le décideur, lui inconnu. Par ailleurs le classement est une fausse facilité, il y a des cas limites ou des investissements qui remplissent plusieurs fonctions. Cela expliquerait pourquoi les dirigeants en général ne s'intéressent pas beaucoup aux montants dépensés par catégories.

Des niveaux d'autorisation sont prévus dans 83 % des cas, avec des limites fixes de dépenses, parfois après un tri préalable par un comité, parfois encore sous réserve de l'impact du projet, certains (informatique, acquisitions, télécoms) devant en conséquence remonter indépendamment de l'enjeu financier. Les routines de décision dépendent de la taille de l'enjeu.

Quant à la sélection des projets, 100 % des manuels prévoient que l'on utilise un critère de payback, simple (en majorité) ou actualisé, et ce critère est unique pour les investissements situés en dessous d'un certain seuil. Il est complété par un critère actuariel dans 90 % des cas (valeur actuelle nette ou indice de profitabilité) et très peu (à la différence de ce qu'ont montré les enquêtes anglo-saxonnes), par des critères comptables de rentabilité comme le ROI (qui est le plus fréquent critère majeur de la décision finale). Le TIR est calculé dans 45 % des cas. La plupart des entreprises de l'échantillon utilisent plusieurs critères de manière conjointe pour évaluer l'investissement. Rien de net n'apparaît quant à la nature du critère dominant pour la décision. Le risque (à 46%) est approché par des analyses de sensibilité, très peu par un durcissement des critères de décision, à la différence de ce que montrent les études anglo-saxonnes. Mais le processus lui-même de traitement des projets dans leur ensemble peut être interprété comme une manière de traiter le risque.

Dans les 2/3 des cas, une revue analytique après mise en œuvre du projet est prévue. Comme elle est généralement située dans l'entité qui a lancé le projet, elle représente sans doute plus une démarche d'apprentissage que de sanction.

La taille est un critère important pour le suivi des projets mais les dirigeants se réservent les incertitudes stratégiques : les projets qui changent les domaines du groupe. C'est un processus de contrôle stratégique à base d'apprentissage : apprendre à ne pas se tromper dans la décision initiale irréversible. Et ultérieurement routiniser.

Une approche contingente est proposée pour expliquer les disparités des procédures. Elle repose sur un déterminisme sectoriel. On rejoint ici la typologie de Goold et Campbell (1987).

Segelod (1997) propose de tester ultérieurement 7 hypothèses issues de ce travail, notamment quant au moindre rôle des procédures pour les investissements immatériels, quant à l'existence de tels manuels comme condition préalable à la décentralisation de la décision d'investir et, enfin, quant au rôle sclérosant de telles procédures.

Comme la plupart des études qualitatives, celle de Segelod montre que, si la question de l'évaluation et du choix des projets est un objectif majeur des études quantitatives, le contrôle des investissements forme un dispositif bien plus complexe, comportant bien d'autres phases peut-être bien plus importantes car elles préparent la décision, et ne valant que par sa cohérence.

Diverses enquêtes menées aux USA (Klammer 1972, Fremgen, 1973 ; Gitman et Forrester, 1977 ; Sundem, Geijsbeek, 1978 ; Oblak D.J., Helm R.J. 1980 ; Moore, Reichert, 1983 ; Klammer et al., 1991 ; Sangster, 1993), en Grande-Bretagne (Rockley, 1973, Scapens et Sale, 1981 ; Pike, 1983, 1988), en Belgique (Van Cauwenbergh et al., 1996) et dans d'autres pays ont fourni des éléments sur les techniques employées spécialement dans les grands groupes diversifiés et sur leur apparente sophistication croissante (Pike, 1988). Leurs résultats restent difficiles à comparer, en raison de dissemblances assez nombreuses quant aux méthodologies. Seules les études de Klammer (1972) et de Pike (1988, 1996) ont cherché à suivre les pratiques sur un échantillon stable observé sur plusieurs années dans le temps, Pike (étude comparative de 1975 à 1986) constatant une nette sophistication des techniques employées pour les investissements les plus importants, conjointement à une généralisation de leur formalisation dans un manuel (84 %). Les recherches systématiques de solutions alternatives se diffusent ainsi que l'attention apportée à la révision des taux de rejet. Toutes les firmes de l'échantillon annoncent procéder à une évaluation financière (elles étaient déjà 93 % en 1975), et l'analyse formelle des risques a fait un bond considérable, de 23 % de l'échantillon en 1975 à 86 % en 1986, analyse plus souvent effectuée par examen de fourchettes de variation et simulation que par ajustement des taux de rejet. Les entreprises qui annoncent procéder à une revue ex-post des projets mis en œuvre sont 64 % contre 33 % auparavant et le processus de suivi budgétaire a, lui aussi, progressé. Parmi les critères, le payback progresse (92 % s'en servent) et les méthodes actuarielles aussi (84 %). Une enquête de 1992 sur le même échantillon (Pike, 1996) ne montrait qu'un prolongement de ces tendances, et une rupture de plus en plus nette entre la sophistication des calculs de risque (simulation) et de rentabilité effectués par les grandes entreprises et le caractère plus simple de ceux qu'annoncent les entreprises de taille plus modeste. Il y a, sur l'échantillon de Pike, un lien entre la taille de l'entreprise et l'utilisation de calculs actuariel, mais pas de lien avec l'emploi d'autres critères comme le payback. Selon Pike, la taille n'est pas un facteur causal en soi, elle manifeste seulement l'impact des logiciels informatiques plus diffusés dans les grandes structures, et la taille, selon lui, cessera d'être discriminante quand ces logiciels seront plus largement diffusés.

Il faut pondérer sans doute ces constats, comme on l'a déjà évoqué, et comme on le reverra plus loin. Par exemple l'enquête récente de Van Cauwenbergh et al. (1996), qui porte sur les processus d'investissement stratégique de 50 banques et grandes entreprises belges suivies sur 2 ans, montre que les analyses formelles des investissements jouent largement un rôle d'instrument de communication autant que d'instrument de décision et que, pour les répondants, les sociétés qui ont plus d'aisance financière recourent moins aux analyses formalisées en matière d'investissement, elles utilisent des procédures plus flexibles, plus rapides, et moins d'évaluation financière (oui : 54 %, non : 36 %). Certains ont montré que les procédures formalisées jouaient en fait un rôle largement symbolique (Segelod, op. cit., p. 29), où l'enjeu est moins de réduire l'incertitude que d'instaurer des rituels justifiant des décisions déjà prises, avançant pour preuve que peu de projets, parmi ceux qui remontent à la direction générale, sont écartés (Bower, Gilman et Forrester, Oblak et Helm), ou constituant une dissuasion vers les opportunistes.

Les enquêtes les plus récentes (Slagmulder, Bruggeman, Wassenhove, 1995 ; Lee, 1996 ; Abdel-Kader et Dugdale, 1998) s'intéressent à l'impact des nouvelles technologies sur les processus d'investissements employés par les entreprises. Ces recherches mettent en évidence la montée de critères non financiers dans le choix final. Lee montre que le procès fait aux outils classiques quant à leur pertinence pour le choix des investissements dans l'environnement des AMT (advanced manufacturing technology) est exagéré. On leur reproche, selon lui à tort, de sous-estimer l'intérêt de tels investissements, parce qu'ils seraient incapables, selon leurs détracteurs, de quantifier toutes les conséquences des nouvelles organisations de production. L'article s'appuie sur l'étude de 21 projets d'investissement en usines flexibles pour expliquer que les avantages induits par les nouvelles organisations de production ne sont pas aussi complexes qu'on le dit. Il montre le rôle des ingénieurs dans le montage des dossiers et relativise celui des financiers. De tels constats expliquent peut-être les résultats obtenus par Abdel-Kader et Dugdale (1998), sur un échantillon de 99 entreprises britanniques. Ils valident le caractère plus spécifique de certains critères appliqués aux décisions d'investissement dans les nouvelles technologies de production, notamment un plus grand poids des critères stratégiques, ce qui n'implique nullement un moindre poids des critères financiers ni la construction d'autres mesures financières ad hoc, contrairement à leurs hypothèses tirées des idées habituelles sur la question. Currie (1989) avait émis, sur l'observation de 20 entreprises, un constat convergent (voir Bromwich et Bhimani, 1989, 1994 pour une synthèse des enquêtes britanniques sur l'impact des nouvelles technologies).

Cette enquête peut être interprétée comme cohérente avec les appels à utiliser des approches holistes et en chaîne de valeur pour appréhender l'impact des nouvelles technologies. Carr et Tomkins (1996) ont cherché à évaluer comment le cadre conceptuel de la comptabilité stratégique au sens de Shank (chaîne de valeur, inducteurs de coûts, avantage concurrentiel) est utilisé (s'il l'est). Leur travail porte sur 51 études de cas dans 44 sociétés en Allemagne et en Grande-Bretagne. On trouve des différences dues au pays, l'Allemagne mettant plus l'accent sur la stratégie. Et cela semble un prédicteur du succès de manière générale, indépendamment du pays. La VAN n'apparaît qu'une fois sur deux comme critère de choix et l'appartenance à un des deux pays n'est pas discriminante. Certains des constats relevés diffèrent sensiblement des résultats d'autres enquêtes, en particulier quant à la popularité des critères actuariels. Mais on peut rappeler que Collier et Gregory (1995), dans une étude certes limitée (6 entreprises), ont montré à leur tour la diversité des méthodes d'analyse de l'investissement utilisées. L'hypothèse qu'ils proposent est la valeur prédictive du style de management du dirigeant. Ils estiment que de nombreuses techniques classiques sont en fait mal appliquées et soulignent que de ce fait les enquêtes par questionnaire à distance surestiment probablement l'usage de ces techniques.

3.2. Un aperçu de la pratique des entreprises françaises

Dans l’enquête postale à laquelle nous avons procédé, le questionnaire porte sur les différentes phases des processus de contrôle de l'investissement telles qu'elles ont été présentées en 1.1. On a renoncé à y intégrer des aspects qui ne semblent pas se prêter commodément aux contraintes d'une enquête à distance par questionnaire (par ex. la phase "mobiliser les acteurs impliqués, leur "vendre " le projet" du tableau en 1.1), contrainte d'ailleurs doublée de celle d'utiliser un questionnaire de longueur raisonnable.

Celui-ci reprend d'ailleurs la plupart des questions qui ont fait l'objet de la recherche de Van Cauwenbergh et al. (1996), comparable à celle-ci quant à la taille de l'échantillon, mais beaucoup moins sans doute quant à sa structure, les banques y étant plus présentes que dans l'échantillon de notre propre enquête. Les réponses à ces questions, complétées de quelques autres, figurent dans un tableau comparatif en annexe 3.

Les sous-processus étudiés peuvent être regroupés autour des trois grandes phases suivantes :

- le sous-processus de construction des projets d'investissement : comment les projets émergent-ils ? A quelle formalisation donnent-ils lieu et quels acteurs y interviennent, avec quels rôles ? Les projets sont-ils triés grâce à une typologie préalable qui les relierait à la stratégie et définirait des enveloppes financières ?

- le sous-processus d'évaluation et de sélection des projets : quelles informations réunit-on ? A quels calculs se livre-t-on ? Quelles méthodes utilise-t-on pour l'évaluation financière, notamment en matière de risque ? Quelle place celle-ci prend-elle dans la décision finale ? Quel cheminement conduit-il à elle ? Quels rôles pour qui ?

- le sous-processus de suivi des projets en cours de réalisation : quelle forme prend le suivi ? Dans quels cas conduit-il à des remises en cause ? Lesquelles ? Quelles formes prend le contrôle ? Quels rôles peut-on formaliser dans ce processus ?

Le questionnaire de 6 pages (annexe 2) a été diffusé par voie postale accompagné d'une lettre explicative des objectifs de l'enquête à environ 1000 entreprises françaises issues de la base Dafsa Pro. Cette base de données contient l’ensemble des entreprises françaises considérée par ses éditeurs comme les " plus représentatives " du tissus industriel français. Il s’agit essentiellement de grandes entreprises cotées sur un des marchés financiers français (règlement mensuel, comptant, second marché et hors cote). On trouvera en annexe 1 les caractéristiques des entreprises appartenant à cette base de données. La lettre d'accompagnement proposait une restitution aux répondants sous une forme qui puisse leur permettre de situer leur pratique par rapport à celles d'entreprises comparables, l'anonymat étant garanti. D'autres envois, plus ciblés et en nombres beaucoup plus modeste (quelques dizaines) ont été effectués à destination de membres de la DFCG (Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion). Le taux de réponse a été particulièrement faible, puisque 44 réponses utilisables ont été collectées, sans que le taux de réponse des envois ciblés soit réellement plus fort que celui des autres envois. On trouvera en annexe les caractéristiques des entreprises dont les réponses ont pu donner lieu à exploitation. On remarquera que l'échantillon, où les grandes entreprises et les services sont sur-représentés par rapport à la population enquêtée, est équilibré entre firmes à activités multiples ou unique. La forme multidivisionnelle domine (seuls six cas de structure unidivisionnelle apparaissent, soit 14 %). Le faible taux de participation doit inciter à la prudence. On ne peut identifier tous les aspects d'un biais éventuel entre les caractéristiques des entreprises ayant répondu et celles des entreprises sollicités, sauf sur des critères disponibles de manière publique. On ne peut surtout pas supposer que les entreprises qui n'ont pas répondu n'ont pas de procédures ou, au contraire, en ont d'excellentes. Enfin, la faible taille de l'échantillon ne permet guère de procéder à divers tris croisés, notamment pour tester la pertinence de certains des facteurs de risque évoqués dans le tableau présenté en 1.1. Sur ce sujet délicat du contrôle de l'investissement, on ne peut donc proposer qu'une exploration des pratiques françaises.

Pour 50 % de l'échantillon, la notion est définie par identité au concept d'immobilisation comptable (11 % de non-réponses). Pour les 38,6 % qui ne sont pas d'accord, sont évoqués la notion de projet et de pluriannualité, de risque total encouru (cité une seule fois), mais, en majorité, c’est à une approche financière non patrimoniale que ces répondants font référence : un investissement, c’est une dépense devant générer des profits futurs (un répondant évoque la formation et le recrutement, un autre la R&D, pourtant traitée comme charge en comptabilité).

Pour 44 % des répondants, les projets prennent leur source dans une recherche systématique liée aux objectifs de l'entreprise et, pour 25 %, ils émergent du terrain, 11 % visant des situations spécifiques. Seule une étude qualitative permettrait de savoir si ces réponses révèlent une approche plutôt top-down de l'investissement, ou au contraire une pénétration des plans stratégiques et opérationnels jusqu'aux derniers niveaux de management.

Pour la majorité des cas, (77 % des réponses, soit 68 % de l'échantillon, avec un taux de 13 % de non-réponse), une procédure formelle s'applique à la constitution des dossiers. Elle a été conçue le plus souvent par la direction financière, ce qui ne représente pourtant que 30 % des cas parmi les réponses apportées, ou la direction générale (21 % des réponses spécifiées), puis, à égalité, le contrôle de gestion et l'unité opérationnelle elle-même venant ensuite (19 % des réponses spécifiées). Dans un cas sur cinq, donc, s'il y a formalisation du dossier, c'est probablement sans réelle norme, à l'initiative du demandeur. Est-ce à dire que l'on se trouve dans des cas où l'émergence est la règle, assise sur un processus formalisé par la base et remontant ? Les réponses obtenues montrent qu'une telle conclusion ne peut être retenue, ces cas-là ne sont pas plus liés que d'autres à une émergence des projets de la part du terrain. Le taux de non-réponses est de 19 %. L'audit interne ne joue guère de rôle à ce stade. On remarquera la discrétion du contrôle de gestion dans l'élaboration de cette partie amont très importante de la procédure.

Le contrôle du respect de la procédure est du ressort, à parts égales, du contrôle de gestion et de la direction financière (60 % des réponses spécifiées, taux de non-réponse de 16 %). Viennent ensuite l'audit interne et la direction générale.

Dans la majorité des cas, les enveloppes budgétaires ne sont pas déterminées avant que ne soit établie la liste des projets d'investissement (24 cas contre 17 où ces enveloppes préexistent, 3 non-réponses), ce qui suppose une procédure souple et itérative d'ajustement qui ne pourrait être identifiée de manière explicite que par des analyses sur le terrain. Il semble que, quand ces enveloppes budgétaires existent, elles soient allouées par métier ou par filiale (12 cas sur 17), en tout cas peu par type d'investissement (5 cas sur 17, voir aussi plus loin) et elles sont fonction de la stratégie de l'entreprise, pas des rentabilités respectives des métiers ou des filiales (constat néanmoins limité, 68 % de non-réponses). On retrouve une logique itérative s'agissant du montant global des investissements, qui fait l'objet d'un calcul qui dépend en premier lieu de l'attrait des projets (cité 40 fois dont 30 fois en 1), et seulement ensuite de contraintes financières globales, le cash-flow disponible après dividendes (cité 39 fois dont 21 en 2) et la politique d'endettement (citée 38 fois dont 26 fois en 3) :

Tableau 2

De manière cohérente, les 3/4 des répondants souscrivent à l'affirmation selon laquelle "on trouve toujours de l'argent pour réaliser un bon projet". Le niveau hiérarchique ni l’appartenance à un groupe n’ont d’effet discriminant sur cette réponse.

Le sous-processus de "promotion" du projet n'a pas fait l'objet de questions, car son étude semble relever spécifiquement d'une approche qualitative de terrain. On retrouvera cependant dans ce qui suit des précisions quant aux phases formalisées de traitement des projets.

La procédure formalisée fait appel à une typologie des investissements dans 62 % des cas spécifiés (soit 52 % de l'échantillon, taux de non-réponse : 25 %). Dans cette typologie, les rubriques les plus fréquentes sont données dans le tableau 3.

Tableau 3

On notera que n'apparaissent pas les rubriques suivantes, qui avaient été proposées :
- prise de contrôle externe
- communication (interne, externe).

Le rôle réel de ces classifications reste ambigu dans les enquêtes étrangères, où, souvent, elles n'apparaissent pas. Ici, parmi les 23 répondants qui déclarent utiliser une typologie, 17 confirment qu'ils utilisent une démarche d'analyse différente selon la catégorie, 5 l'infirment. Cette réponse est à rapprocher de celle qui concerne l'utilisation de critères d'analyse différents selon les projets (27 cas sur 44 soit 61 %, avec 13,6 % de non-réponses). Mais la différenciation de la procédure est aussi fonction du montant de l'investissement (32 cas sur 44 soit 73 % des cas, avec 13,6 % de non-réponses) et celui-ci semble déterminer plus le degré de complexité de la procédure que ses chapitres. Le degré d'exigence quant au contenu du dossier varie selon les rubriques. L'analyse de rentabilité est celle qui apparaît le plus souvent comme obligatoire (87 %), suivie de l'analyse technique, de l'analyse commerciale et de celle du risque (environ 50 %). On notera le désintérêt pour l'impact écologique du projet, mentionné comme obligatoire par un seul répondant, mais "possible" par 14. L'analyse juridique n'est obligatoire que dans 22 % des cas.

L’étude de Engel et al. (1984) constatait la présence systématique de typologies dans les manuels de procédure, et indiquait que la nature des circuits suivis par les projets et le poids des critères de décision utilisés étaient appelés à changer selon le classement typologique du projet.

L'étude de rentabilité (plusieurs réponses étaient possibles) donne les résultats suivants :

Tableau 4

Tableau 5

Tableau 6

Les associations de critères se distribuent de la manière suivante :

Tableau 7

On notera la popularité du critère de la période de remboursement et celle du TIR, sans cependant que ni l'un ni l'autre n'atteignent la fréquence d'environ 90 % notée par Pike en Grande-Bretagne, ni celle constatées par Segelod. En revanche, les études américaines semblent montrer la popularité croissante des critères actuariels et le recul de la période de remboursement. On ne dispose pas, ici, d'une dynamique, mais les proportions constatées restent très différentes de celles qui apparaissent aux termes de tels constats.

Le taux d'actualisation est choisi selon des critères circonstanciels, bien moins nets que dans les enquêtes étrangères (plusieurs réponses pouvaient être choisies) :

Tableau 8

Ces constats ne contredisent pas les études antérieures, qui montrent en général une forte dispersion des taux de rejet (de 5 à 40 %, la moyenne en Grande-Bretagne étant de 15 à 24 % et aux USA de 12 à 17 % en nominal). Mukherjee (1988) constate que quand un taux unique est utilisé aux Etats-Unis, il est de 10 % à 25 %.

L'horizon des prévisions retenues pour l'étude de rentabilité est le plus souvent empirique : celui pour lequel il semble possible d'établir des prévisions (40%), puis (35 %) celui de la durée de vie des équipements acquis (il ne semble pas, compte tenu des réponses apportées aux calculs de désinvestissement, qu'il s'agisse réellement d'une durée de vie économique), enfin (25 %) une durée fixe identique pour tous les projets. La majorité des calculs (60 %) tient compte de la valeur résiduelle.

L'étude du risque donne lieu à des approches diverses, mais les tests de sensibilité, comme d'autres enquêtes l'ont aussi constaté, parfois plus nettement qu'ici (Pike, 1988), restent majoritaires (35 %, des réponses, des réponses multiples étant possibles, et 41 % de l'échantillon). Viennent ensuite les scénarios (resp. 29,4 % et 34 %), puis la recherche de points morts (resp. 23,5 % et 27,2 %), qui peuvent s'apparenter à des tests de sensibilité. De manière cohérente, les répondants sont très largement d'accord pour rejeter l'excuse de l'incertitude comme facteur de moindre recours à des procédures formelles. A l'affirmation : "plus le niveau d'incertitude auquel l'entreprise est confrontée est important, moins les procédures formelles d'analyse de la rentabilité des investissements sont utiles", 37 répondent non (84 % de l'échantillon, 88 % des réponses spécifiées, le taux de non-réponses étant de 4,5 %). L'enquête de Van Cauwenbergh et al. (1996) recueille 64 % de non, 28 % d'accord et 8 % de réponses indifférentes. Les avis sont donc convergents, mais plus nets dans notre échantillon et ils ne sont pas influencés par le niveau hiérarchique du répondant ni par son appartenance ou non à un groupe. Ceci semble cohérent avec le fait que la perception du risque et de l'incertitude encourage à des analyses de sensibilité, donc à pousser la formalisation plutôt qu'à l'abandonner. La minorité des entreprises répondant positivement à la question, donc considérant que l'existence de l'incertitude encourage à abandonner les procédures formelles de calcul de rentabilité, ne peut donner lieu à analyse plus approfondie quant à ses spécificités.

Le poids important du critère de rentabilité ne doit pas conduire à conclure qu'il soit le seul critère à faire la décision. En effet, 84 % des répondants (1 seule non-réponse, réponses homogènes, le niveau hiérarchique et l’appartenance à un groupe n’ont pas d’effet discriminant) estiment "qu'il ne suffit pas qu'un projet soit rentable pour qu'il soit réalisé" : effet de la concurrence entre projets sur la rentabilité, sans doute, mais surtout prise en compte aussi de critères stratégiques, comme il apparaît par ailleurs. En effet, 91 % des répondants (1 seule non-réponse) souscrivent à l'affirmation "Un projet doit avant tout permettre la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'entreprise". La rentabilité est une condition le plus souvent nécessaire, mais pas suffisante. A l'affirmation : "l'évaluation financière des investissements est un préalable à l'analyse approfondie des dossiers d'investissements", les réponses positives représentent 75 %. L’appartenance à un groupe et le niveau hiérarchique ne jouent pas de rôle discriminant dans les réponses, selon l’analyse du Chi2. Dans l'enquête de Van Cauwenbergh et al. l'affirmation : "les modèles d'évaluation financière sont souvent utilisés dans les analyses préalables des projets" recueille 20 % de réponses défavorables et 72 % de réponses favorables. A l'affirmation : "l'évaluation financière a, au bout du compte, peu d'influence sur la décision finale", 88,5 % des répondants expriment leur désaccord, et l’appartenance à un groupe renforce ce désaccord (au seuil d’erreur de 10 %). Chez Van Cauwenbergh et al. cette même affirmation rencontre 56 % de réponses défavorables et 34 % de réponses favorables. Les réponses sont donc ici beaucoup plus nettes. Mais on voit bien que la nature des investissements conduit à pondérer les choses : "les décisions d'investissement importantes sont avant tout une question d'intuition et de stratégie" : les oui, majoritaires, représentent 47,7 % de l'échantillon, les non-réponses étant de 11 %. Le niveau hiérarchique est discriminant au seuil de 5 %, les " non-PDG " étant plus hostiles à l’affirmation. Chez Van Cauwenbergh et al. la proposition : "l'évaluation d'un projet d'investissement stratégique est fondée sur l'intuition plus que sur les chiffres et l'analyse" recueille 26 % d'adhésions et 54 % de contradictions, pour 20 % d'indifférence. Sur ce point, il semble donc y avoir contradiction entre les deux enquêtes, constat conditionnel eu égard aux formulations, certes, mais aussi aux tailles respectives des échantillons. Engel et al. (1984) estiment que la personnalité du contrôleur de gestion placé auprès du décideur final joue un rôle important dans le poids du critère de rentabilité. Dans l’échantillon, évidemment faible (5 groupes et quelques dizaines de projets, directement ou indirectement – rapports d’audit) ayant fait l’objet de leur étude, les calculs de rentabilité semblent jouer un rôle modeste, en retrait par rapport à des convictions quant à l’intérêt stratégique d’un projet. La sensibilité actuelle à la création de valeur aurait-elle des effets ?

Si le poids des contraintes financières, notamment du cash-flow disponible, est reconnu, le desserrement de la contrainte ne doit pas être l'occasion d'un relâchement des procédures : à l'affirmation : "plus l'entreprise dispose de ressources financières, moins les procédures formelles d'analyse de la rentabilité des investissements sont utiles", 93 % répondent par la négative et cette réponse est homogène. Cela rejoint à nouveau les résultats de Van Cauwenbergh et al. (pas du tout d'accord ou pas d'accord : 36 %, d'accord ou tout à fait d'accord ; 54 %, indifférent : 4 %, non réponse : 6 %), mais, à nouveau, avec beaucoup plus de netteté.

Le "voyage" du projet est déterminé par une procédure formalisée (59 % de l'échantillon et 76,4 des réponses spécifiées) réalisée le plus souvent par la direction financière (resp. 27 % et 36 %), ou par la direction générale (resp. 16 % et 21 %) ou par le contrôle de gestion (11 % et 15 % resp.). Le faible poids du contrôle de gestion dans la rédaction des procédures est ici confirmé. Le contrôle de la procédure est, en revanche, du ressort du contrôle de gestion dans le plus grand nombre de cas (12, soit 27,2 de l'échantillon et 37,5 % des réponses spécifiées, le taux de non-réponses étant de 27,2 %). Vient ensuite l'audit interne (9 cas).

Ici encore, le facteur constitué par le montant du projet est déterminant :

Tableau 9

Ceci semble rejoindre certains des constats des enquêtes réalisées dans d'autres pays, qui montrent que, si des catégories de classement des projets sont prévues, elles ne comptent guère dans la décision.

Celle-ci dépend du niveau hiérarchique N+1 principalement selon son montant (21 cas soit 47,7 % de l'échantillon et 63,6 des réponses spécifiées, le taux de non-réponses étant de 27,2 %). Dans la décision, le rôle des calculs de rentabilité est important (18 cas) voire décisif (16 cas), seuls 5 répondants annonçant qu'il n'est qu'assez important (11,4 % de non réponses). Le faible nombre de ces derniers ne permet guère de distinguer leur éventuel profil spécifique. On constate cependant que ces cinq entreprises répondent par ailleurs que la dimension financière n'a pas d'importance majeure dans la décision finale.

Lorsque l'on demande aux répondants de citer les trois facteurs qui comptent le plus dans la décision, la rentabilité arrive en tête (34 fois citée, soit une fréquence de 77,3 % correspondant aux réponses où, précédemment, elle était citée comme critère important ou décisif), suivie de la stratégie (15 citations, soit une fréquence de 34 % dans l'échantillon) et de la part de marché (10). Aucun autre facteur (risque, technologie, management, montant, réglementation, etc.) ne dépassant 7 mentions. Les répondants (la question était ouverte) ont mentionné au total 19 critères. On notera que le "coût" ou le "montant" de l'investissement ne représentent que 6 citations à eux deux, 8 si on leur accole le critère "économie". La liquidité n'est mentionnée que 2 fois.

Peut-être faut-il trouver dans ces modalités l'explication des réponses mitigées face à l'affirmation : "la procédure de gestion des investissements est un outil permettant de systématiser la communication entre les différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise" : 59 % de non, 39 % de oui. Encore faudrait-il identifier quel score, sur ce plan, obtiendrait la procédure budgétaire en général. D'autres enquêtes ont montré qu'elle faisait l'objet de réserves marquées. Dans l'échantillon réuni par Van Cauwenbergh et al., cette même question réunissait 32 % de réponses positives et 40 % de négation, avec 26 % d'absence d'opinion. Ici, donc l'hostilité l'emporte aussi, mais de manière plus tranchée. Un test de Chi2 montre qu’il existe un lien au seuil d’erreur de 1 % entre cette hostilité et le fait que le répondant appartient à un groupe, plutôt qu’à une autre structure.

Il existe en majorité une procédure de suivi de la réalisation de l'investissement (25 réponses, soit 56,8 % de l'échantillon et 60,9 % des réponses spécifiées, le taux de non-réponses étant de 6,8 %). Elle est conçue en majorité par le contrôle de gestion (9) suivi de la direction financière (6), mais le taux de non-réponses atteint ici 41 % de l'échantillon. Cette procédure est contrôlée principalement par l'audit interne, mais le taux de non-réponses atteint ici 52,3 % (on peut se demander si, sur ce point, la question posée a été correctement interprétée par les répondants). Le contrôle des investissements en cours de réalisation est du ressort du contrôle de gestion (10 cas, soit 22,7 % de l'échantillon, mais le taux de non-réponses est de 41 %). La nature des contrôles est diversifiée, mais la logique annoncée de la rentabilité s'y confirme :

Tableau 10

Il est un peu surprenant que les répondants, assez affirmatifs quant à l'existence de procédures de suivi et quant à leur nature, ne puissent préciser plus clairement les rôles des différentes fonctions. Les enquêtes menées à l'étranger montrent une nette tendance au renforcement des procédures de suivi, surtout pour les investissements majeurs.

Quant à l'existence d'une procédure de contrôle a posteriori, il existe autant de cas où elle est prévue que de cas où elle ne l'est pas. Cette procédure, quand elle existe, a été conçue par le contrôle de gestion (6 cas) ou la direction financière (6 cas), mais les non-réponses l'emportent, comme elles dominent lorsqu'il s'agit d'identifier qui contrôle l'application des procédures (plutôt l'audit interne et le contrôle de gestion, répond-on, ce qui est logique mais sur des plans différents) et qui contrôle les investissements (plutôt, à nouveau, la direction financière et le contrôle de gestion). Ce contrôle est réalisé dans l'année ou les deux premières années, ce qui correspond aux constats faits à l'étranger (Segelod, op. cit., p. 114). Quant à sa nature, il est peu différent du contrôle du suivi dont les réponses figurent au tableau précédent.

Il faut retenir que dans un cas sur deux, la personne qui a proposé l'investissement peut être mise en cause. Celles qui ont autorisé l'investissement peuvent être mises en cause plus fréquemment (16 oui, 12 non, 18 non-réponses), comme celles qui ont réalisé l'investissement (17 oui, 10 non). La remise en cause de l'avenir d'un projet est très fréquemment liée à une dérive des réalisations par rapport aux prévisions (23 cas, soit 52 % de l'échantillon, 82 % des réponses exprimées, le taux de non-réponses étant de 36 %). Mais il n'existe pas de seuil qui déclenche une révision systématique (23 cas contre 5) et, s'il existe, ce seuil est inconnu du répondant (90 % de non-réponses).

Les calculs de déclassement sont rarement réalisés (28 réponses négatives, soit 63,6 de l'échantillon et 80 des réponses spécifiées, le taux de non-réponses étant de 20,5 %).

Conclusion

Le contrôle de l’investissement est l’un des processus clés par lesquels le processus stratégique et le processus opérationnel peuvent s’articuler et s’interconnecter. Les contrôles du processus d’investissement sont sans doute parmi ceux qui, dans certaines situations, permettent aux dirigeants de piloter les " incertitudes stratégiques " dont parle R. Simons (1995). A cet égard, les enquêtes relatives aux pratiques devraient ouvrir la voie à des approches plus globales. A des recherches en quête de configurations typiques, visant par exemple à identifier les croyances globales des dirigeants quant à ce que devrait être une entreprise efficace, et les comportements résultant de la confrontation de telles croyances avec les valeurs d’autres acteurs. On voit émerger de tels schémas depuis quelques années (Miles et Snow, 1978 ; Goold et Campbell, 1987 pour les groupes diversifiés). Ces derniers identifient deux styles extrêmes : le " contrôle financier " où la holding du siège laisse l’initiative stratégique aux filiales et juge sur les résultats financiers ; la " planification stratégique " où le siège centralise les décisions stratégiques, et un style intermédiaire, le " contrôle stratégique ", situation définie de manière diversifiée selon les entités en cause et leur positionnement concurrentiel. Si ces pistes sont pertinentes, elles devraient conduire à approfondir les constats des enquêtes décrites ci-dessus, probablement par des approches qualitatives. Ainsi, on pourrait faire l’hypothèse que la notion d’investissement, et, partant, le processus de contrôle qui s’y rattache, n’a pas le même sens selon le style de management de l’entreprise, au sens de Goold et Campbell, ni selon le niveau hiérarchique du répondant. Dans l’enquête à laquelle nous avons procédé, on peut se demander s'il n'existe pas une tendance à la segmentation entre :
d’un côté, les investissements entendus au sens comptable, qui seraient plutôt décentralisés et soumis à des procédures formalisées d’analyse quelle que soit par ailleurs la stratégie,
et les investissements considérés comme stratégiques qui, eux, seraient centralisés dans l’hypothèse d’un comportement d’implication du siège (deux des trois comportements de la typologie de Goold et Quinn) et décentralisés, selon leurs constats, dans de pures structures de holding pratiquant le style qu’ils qualifient de " contrôle financier ".

Le questionnaire utilisé ici n’avait pas pour ambition d’analyser ces hypothèses, mais on peut plus modestement se demander si les structures influencent le style de contrôle de l’investissement. On peut aussi se demander si le niveau hiérarchique du répondant n’induit pas un biais, chacun répondant au questionnaire par référence aux investissements tels qu’il les traite, et ces projets sont de nature éventuellement différente a) selon qu’ils sont vus par le PDG (7 répondants ont ce titre) ou par d’autres, b) selon le style de contrôle utilisé par les dirigeants (tableau 3). Sont aussi de natures différentes les rôles des dirigeants et des non-dirigeants dans les diverses phases du processus de contrôle de l’investissement.

Le test du Chi2 montre (cfr annexe 4) :

• qu’il existe probablement (au seuil d’erreur de 5%) un lien entre le fait que l’entreprise enquêtée soit un groupe ou non et le processus d’émergence des projets d’investissement, l’initiative laissée aux unités opérationnelles étant plus faible dans les groupes ;
  qu’il existe probablement (au seuil d’erreur de 5 %) un lien entre le fait que l’entreprise enquêtée soit un groupe et l’existence d’une procédure de suivi systématique des projets en cours de réalisation ;
  qu’il existe probablement (au seuil d’erreur de 5 %) un lien entre le fait que des enveloppes budgétaires par métier ou par filiale préexistent à l’examen des projets et le fait que le répondant ne soit pas le PDG ;
  qu’il existe probablement (au seuil d’erreur de 10 %) un lien entre l’existence d’une procédure a posteriori du contrôle de l’investissement et le niveau hiérarchique du répondant, cette procédure étant plus fréquemment évoquée par les répondants non-dirigeants.

Les deux premiers constats n’infirment pas la piste de styles de contrôle différents selon la stratégie, mais ne peuvent évidemment pas l’enrichir. Les deux autres semblent suggérer que la vision du dirigeant n’est pas celle des managers de moindre niveau, les seconds évoquant des procédures qui, peut-être (il conviendrait d’approfondir la recherche pour le dire) ne sont pas aussi contraignantes qu’ils le croient.

En revanche le niveau hiérarchique du répondant ni la structure ne révèlent de liens significatifs avec :

Le cheminement de la recherche est encore long sur un thème où l’investigation du chercheur est particulièrement délicate à faire admettre.

Quarante-quatre réponses ont été obtenues. Les graphiques qui suivent présentent une comparaison des entreprises ayant fourni une réponse et des entreprises de la base de données par taille et par secteur. Il faut toutefois souligner que nous n’avons pas pu disposer dans tous les cas des informations nécessaires pour procéder au recoupement. Les réponses obtenues sont très nettement concentrées vers les entreprises de grande taille. D’un point de vue sectoriel, on constate également une sur-représentation des réponses des secteurs du transport, de la distribution, des services. Le secteur financier est, en revanche, nettement sous-représenté par rapport à l’échantillon initial.

une structure uni-divisionnelle 

une structure multi-divisionnelle 

il s’agit de la société mère 

de type uni-divisionnelle 

de type multi-divisionnelle 

liée à des opportunités perçues par les unités opérationnelles (terrain) ? 

liée à une recherche active de projets correspondant aux objectifs poursuivis ? 

spécifique à chaque cas ? 

le taux interne de rentabilité ? 

la valeur actuelle nette ? 

la période de remboursement ? 

des critères issus de la théorie des options ? 

forfaitairement ? 

en tenant compte d’une prime de risque propre au secteur d’activité ? 

en tenant compte d’une prime de risque propre au projet ? 

en utilisant le coût moyen pondéré du capital de l’entreprise ? 

en utilisant, pour le coût des fonds propres, le M.E.D.A.F. (ou C.A.P.M.) ? 

en tenant compte des conditions spécifiques de financement du projet ? 

d’une durée fixée à l’identique pour tous les projets ? 

de la durée de vie des équipements acquis ? 

de l’horizon temps pour lequel il semble possible d’établir des prévisions ? 

l’analyse de sensibilité ? 

l’analyse de scénarios ? 

la recherche de points morts ? 

la simulation probabilisée ? 

du montant de l’investissement ? 

de la catégorie de l’investissement ? 

- jusqu’à un certain montant ?  (Montant approximatif en FF : )

- selon la catégorie du projet ? 

Décisif ? 

Important ? 

Assez important ? 

Marginal ? 

le respect des contraintes techniques ? 

le respect des contraintes légales ? 

le respect des contraintes environnementales ? 

le respect des délais ? 

le respect des budgets annoncés ? 

le rapprochement entre les flux financiers réels et les flux financiers prévus ? 

le délai après lequel le contrôle est effectué est de l’ordre (cocher la case adéquate)  de 1 ans  , de 2 ans  , de 3 ans  , de 4 ans  , de 5 ans   ?

le respect des contraintes techniques ? 

le respect des contraintes légales ? 

le respect des contraintes environnementales ? 

le respect des délais ? 

le respect des budgets annoncés ? 

le rapprochement entre les flux financiers réels et les flux financiers prévus ? 

5% 

10% 

15% 

plus ? 

uniquement sur les flux futurs, ignorant les flux passés ? 

sur l’ensemble des flux générés dans le cadre d’un logique globale ? 

Annexe 3

Annexe 4

Remarques

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Notes de fin de document

1 Return on investments (ou bénéfice avant charges financières/actifs), valeur actuelle nette, taux interne de rendement.

2 Il suffit de rappeler, à cet égard, l'évolution du contrôle qualité, qui procédait par tri il y a quelques années, avant de remonter vers l'amont pour se saisir des causes de dysfonctionnement.

4 Les enquêtes menées au c ours des années 60 montraient la domination de cette conception à l'époque.

5 On rappellera que la procédure du budget à base zéro (BBZ) est précisément née de la nécessité reconnue de traiter la recherche comme l'investissement majeur dans certains secteurs.

6 Plus précisément : l'existence d'un écart, la conscience de celui -ci, le désir de le résorber, la capacité de l'estimer, l'existence des ressources pour le combler (op. cit. p. 53).

7 La question du tri des projets a été particulièrement étudiée par les promoteurs de la technique des budgets à base zéro (BBZ), qui s'adressait à des investissements incorporels pour l'essentiel. Certains ont imaginé des procédures de vote, mais la norme semble avoir été de retenir des seuils de délégation de la décision à des niveaux hiérarchiques. Voir Conway (1981) et Tchénio et al. (1981).

8 On rappellera que des normes professionnelles à destination des commissaires aux comptes existent quant à la qualité des comptes prévisionnels. Elle se fondent sur des principes applicables au cas particulier des investissements.