Dimitar STAYKOV

Ecole Normale Supérieure de Cachan

Année universitaire 1999/2000

Maître de stage: Jean FIEVEZ

Tuteur de stage: Catherine CHEVALIER-KUSZLA

La Méthode UVA^® dans les entreprises : aspects stratégiques

Ce mémoire se pose pour objectif principal l’étude des changements intervenus dans les entreprises, ayant adopté la méthode, suite à son application. Il se donne pour cadre théorique les concepts énoncés par M. Porter, notamment les cinq forces influençant l’environnement de l’entreprise et la " value chain ". Le mémoire examine les différents outils fournis par la méthode UVA^® dans la lumière de ce cadre théorique et présente leurs utilisations par les entreprises.

Dans ce travail une place relativement modeste est réservée au déroulement d’une mise en place de la méthode, il met en évidence le fait que les variables clé de succès sont la motivation du groupe de travail et la capacité des dirigeants de légitimer l’application de la méthode auprès des différents acteurs au sein de l'entreprise.

La méthode UVA^® est dotée de plusieurs outils qui permettent à l’entreprise de faire un choix stratégique et de le défendre. Son principal avantage est la finesse d’étude de tous les processus dans l’organisation et la connaissance approfondie de toutes les consommations de ressources qu’ils engendrent. Tous ces efforts sont orientés vers une meilleure gestion de la relation client, mais permettent également d’apprécier l’importance des fournisseurs pour la création de valeur dans l’organisation. En outre chacune des entreprises utilisatrices a privilégié l’outil qui lui convient le plus, compte tenu de sa réalité économique, lequel n’est pas toujours la courbe de rentabilité. En dehors de cette courbe, qui reste l’instrument de décision le plus puissant de la méthode, d’autres utilisations peuvent être faites comme les simulations d’investissements et l’unité de mesure commune à toute l’entreprise qu’est l’UVA.

La méthode UVA^® fait une comparaison entre les coûts des processus et les produits et services facturés au client pour retrouver le profit dégagé. De cette façon on retrouve la chaîne de valeur interne, c’est-à-dire la valeur apportée au client par chaque processus réalisé par l’entreprise. Cela permet à l’entreprise de déceler les processus clés pour son développement ou sa survie qu’elle devrait garder sous son contrôle.

Les questions de sous-traitance, d’intégration en amont ou en aval relèvent de la connaissance de la chaîne de valeurs propre au domaine d’activité et des coûts afférents à ces décisions. Il faut en plus faire un arbitrage entre l’externalisation de certains processus pour diminuer leur coût et la perte de contrôle engendrée ; par exemple, cela peut avoir des conséquences sur la qualité. Connaître le coût total de chacune des alternatives va alors être décisif pour le choix de sous-traiter.

La méthode UVA^® retranscrit à travers le coût le degré de complexité et de stabilité de l’environnement. Notamment par les frais généraux ou hors production qui sont principalement dus aux contraintes imposées par le milieu de l’entreprise. Ainsi un département commercial très actif est un indicateur de concurrence forte et d’agressivité de l’environnement. Le rapport entre le coût de production et le coût total d’une vente est aussi très parlant car il indique l’importance des efforts hors production pour réaliser l’objectif final : la vente.

Le client est l’axe principal d’action pour les entreprises aujourd’hui. La méthode UVA^® est basée sur l’idée que le prix est la traduction du contrat avec le client, c’est le principal fournisseur d’informations sur celui-ci. Donc, maîtriser le prix est primordiale pour l’entreprise. Cette maîtrise signifie, aux termes de la méthode UVA^® , une connaissance de tous les coûts liés à une vente et par conséquent le bénéfice qu’elle produit. Ainsi un client est considéré comme un ensemble de ventes bénéficiaires ou déficitaires qui décrivent sa courbe de rentabilité Et la relation avec le client peut être très finement ajustée par la " normalisation " de ces ventes. Car, même si un client est globalement bénéficiaire, il peut faire perdre de l’argent à l’entreprise sur certaines factures, et sur d’autres, il peut se sentir lésé par un prix trop élevé.

La concurrence pour l’entreprise se traduit alors par la tension entre les contraintes (les coûts) en provenance des fournisseurs et des clients : on parle de coûts tendus. La méthode UVA^® est capable de faire une très bonne estimation, en termes de coûts, sur l’environnement direct de la firme : la concurrence, les fournisseurs et les clients. A partir de cette estimation, l’entreprise peut obtenir une vision globale sur sa position dans son domaine d’activité stratégique et rechercher une amélioration de sa stratégie, fût-elle de concentration, de différenciation ou de domination par les coûts.

Alors les utilisations des différents outils résultent de l’intensité concurrentielle de l’environnement dans lequel évoluent les entreprises. Ainsi les entreprises exposées à une forte concurrence se servent-elles surtout de la courbe de rentabilité pour être plus adéquates et réactives en termes de prix de l’offre, choix des couples produit-marché, et pour avoir un argumentaire de négociation persuasif, alors que les entreprises ne subissant pas une forte pression de la part des concurrents utilisent des outils comme la simulation des investissements ou la mesure commune de toute l’activité de l’entreprise qu’est l’UVA.